採用をゴールとするのではなく、人材の定着・活躍までを支援していく。それが、エン・ジャパンの掲げる「入社後活躍」だ。もちろんこの考え方は自社の採用や人事制度にも通底しており、エンで働く社員のCSA（CareerSerectAbirity＝キャリア自己選択力）獲得を重視するとともに、実力を発揮するための環境整備が進められている。
その推進のための中核的役割を果たすのが、人財戦略室（一般的には人事部門と呼ばれる）である。現取締役である沼山祥史は、新規事業『エン・ウエディング』のスタートからクローズまでを経験した後、この人財戦略室に異動となった。今回はそこで彼がどんなミッションを遂行したのか、つぶさに見ていきたい。
＜前回記事＞
第3回：人財戦略室時代（2012年～2015年）
非HR領域の新規事業『エン・ウエディング』がクローズとなった後、沼山は社長の鈴木との面談にのぞんでいた。話の中心は、彼の異動先についてである。
「鈴木さんからは、『どの組織に行きたいか』を聞かれました。事前によく検討したんですが、やりたいことが、本当になくて。それまで『エン・ウエディング』のことしか考えていなかったので、正直どこでもいいかなと。だから、『鈴木さんが一番、困っているところに行きます』と答えました」（沼山）
そこで鈴木が提示したのが、人財戦略室の採用グループマネージャーのポジションだった。
「前任のマネージャーがおらず、兼務していた室長も交代になるタイミングだったので、組織づくりから行なっていく必要がありました。しかも人事企画のマネージャーも退職することになっていて、そちらも兼務でやってほしい、と。ハードな状況ではありましたが、新規事業で損失を出していましたし、とにかくやるしかないと思いました」（沼山）
当時の人財戦略室は少人数で組織されており、新卒採用のメンバーは3名、中途採用は2名で運用している状態だったという。
「ひとつ勝算があったのは、僕がもともと営業のエースだったので、事業部と対等に会話ができたことですね。『この人は採るべきです、採らないなんてありえないですよ。でもこの人は絶対に採ったらダメです』といった話を持っていけて、パートナーシップを築くことができました。また、人財戦略室の人員不足についても、経営層から『人事の会社なんだから、人事を強くしないとだめだ』という意志表示をしてもらい、各事業部のエース級に異動してもらったのが大きかったです」（沼山）
2012年から2015年までのエン・ジャパンは、リーマンショックから立ち直り、急拡大を目指すフェーズだった。人財戦略室の強化は、経営戦略においても喫緊の課題だったのだろう。
「強いメンバーをそろえたことで、人財戦略室は安定し、700名規模から1200名規模にまで従業員数を増やすことができました。海外子会社への出向、デジタルプロダクト開発本部やテック人材の採用などの人員補強も手がけています。人事企画のマネージャーも兼務していたので、評価制度の再構築や組織サーベイの導入、ウエルカムバック制度の新設、M＆A先の人事制度面での統合業務なども行ないましたね」（沼山）
現在、エン・ジャパンで運用している人事制度の礎は、沼山が人財戦略室時代に築いたといっても過言ではない。
「守備範囲が広いこともあり、かなり濃密な3年間でした。採用実務や人事戦略はもちろん、労働法などの法律まわりも独学やスクールで、深いところまで勉強しています。組織行動をどう変えるか、といった学びも多くありました。だから僕はわりと道理で人を動かすタイプですね、わかりやすい道理で理解してもらって、そこに感情を乗せて話す。最終的に人が動くのは感情なので、そこは道理とのバランスをとっているつもりでいます」（沼山）
また、沼山は経営層とのディスカッションを通じて、着実に視座を高めていた。
「創業者である会長の越智さんとは、毎日コミュニケーションをとりました。出張のときも、朝一でお電話をもらったり。越智さんは人と仕事のあるべき姿への想いが誰よりも強く、経営理念を深く思考していました。それをふまえてどのようにマーケットをリードしていくか、といった議論も多かったです。おかげで、経営とはどういうものか、真に人と社会に向き合うことの要諦といった、たくさんのことを学びました。もちろん、越智さんからするとまだまだで、もどかしい思いもあったはずですが、厳しくも優しく二人三脚でやらせていただいたことは僕にとって貴重な財産になりましたね」（沼山）
エン・ジャパンのメイン事業のひとつである求人広告事業、非HR領域でのチャレンジに明け暮れた新規事業を経て、人財戦略室で採用や評価制度を進化させる大仕事を成し遂げた沼山。濃厚な20代を過ごした彼は、その経験と知識を活かし、事業部長というポジションに挑戦していく。次回は派遣会社支援事業部での物語にフォーカスしたい。