こんにちは。中途採用支援事業部でコピーライターをしております、星野です。2006年新卒入社の12年目、現在は千葉拠点で『エン転職』の求人広告を制作しています。
のらりくらりと働いてきた「非・突破型社員」の私ですが、このたび、社長賞特別賞という大変な賞をいただいてしまいました。
身に余る光栄にいまだ動悸・息切れがとまりませんが、僭越ながら、受賞までの道のりを紹介させていただきます。自分語りで恐縮ですが、何かの参考になれば幸いです。
｜良くも悪くも安定型でした
入社当初の私は、かなり早咲きなタイプでした。偉大すぎる上司・先輩に揉まれたことで順調にスキルも上がり、入社2～3年目には中堅社員のポジションを確立していたように思います。
しかし、思えばそれが運のツキ。ローキャリアのうちから「あ、なんかイケるわ」と仕事がわかったような気になり、ゆっくりと「安定感」という名の停滞期へ入りました。
入社2年目の頃。すでにベテランかのようなしたり顔。
異動も何度か経験し、リーダーにも昇格しましたが、私の「安定感」が大きく崩れることはありませんでした。このままの感じで仕事を続けて、時々いい広告が書ければまぁいいかな……と、さめた感じで思っていたのです。
｜そうは問屋がおろしませんでした
ところがどっこい、入社11年目。大きなターニングポイントがやってきました。コピーライターの責任者として、立ち上げまもない千葉拠点へ異動することになったのです。
異動は何度も経験していましたが、今度はワケが違います。すでにある組織に入るのではなく、自分で組織を立ち上げないといけない。もともとリーダータイプでない私にとって、チームビルディングは苦手分野でもありました。果たして自分にやれるのか。新しい環境へのワクワク以上に、不安が募りました。
とはいえ、ビビっている場合ではありません。一緒に千葉へ行くチームメンバー2名も、悩んで考えて千葉異動を決心してくれました。一緒に来てくれる二人のためにも、全社がうらやむチームにしてやろうじゃないか。ずっと忘れていた、青くさい、汗くさい、熱い気持ちがわいてくるのを感じました。
｜ない知恵は借りることにしました
こうして3人、未知の千葉拠点へ。一足早く配属されていた拠点長や営業のみなさんからは、ビックリするほど温かく迎え入れてもらえました。内気な我々としては一安心。なんとか他職種のみんなと協業して、拠点に貢献したいという思いを強くしたのでした。
常に全力のガヤで盛り上げてくれる千葉拠点のみんな。ありがたい。
とはいえコピーライターである我々には、広告をつくる以外に何をすべきかがわかりません。自分たちのクリエイティブ力を上げることはもちろん、拠点の業績を上げるためには何をすればいいのか。デキるリーダーであれば有効な施策をバンバン出せるのでしょうが、引っ張るタイプではなく、たいした引き出しもない私には難しいことでした。
こうなるともう、さめたフリしてカッコつけたってどうしようもありません。自分の中にないものは、人から借りるしかない。拠点の仲間の意見を聞き、他拠点のリーダーやマネージャーのやり方を盗み、メンバーの力を借りながら施策に落とすという「他力本願スタイル」が、唯一の選択肢でした。
｜3人寄って知恵を出しました
「他力本願スタイル」の肝は、週1回のチームミーティングです。
いつも膝を突き合わせて仕事をしていると、ミーティングなどしなくても話せているような気がするものです。でも、メンバーと相談したいことが山盛りだった私には、週1回でも全員で時間をとる機会が必要でした。
こんなことやったら商談の手助けになるんじゃないか。そういえばこの前、営業の○○さんがあんなこと言ってた。じゃあこういう風にしてみたらうまく協業できるかも。アンケートとってみようか。それはそうと、クリエイティブ力を上げるために、こんなことやってみたいんだけど。他のチームでもやってるらしいね。それいいね、ウチもやってみようか。
週1時間のミーティングを続けるうちに、拠点内での協業やクリエイティブ力向上のための施策がいろいろ生まれました。拠点メンバーの声や日々の仕事で困っていること、他チームの取り組みなどを共有・相談し合うことで、皆からごく自然にアイデアが出てきたのです。
｜大切なのは「任せること」「続けること」でした
広告制作の視点やノウハウを他職種のメンバーに共有したり、コピーが上手くなるためのコツを紹介したり、発想の引き出しを増やすためのワークをしたり。やりたいことを次々と実行していくうちに、少しずつ結果もついてきました。
メンバーのクリエイティブ力が社内外で評価されるようになり、拠点内の協力体制もかなり充実し、いつしか「千葉拠点はイケてる！」と臆面もなく誇れるほどになりました。そして、今回の社長賞。間違いなく、チームみんなで獲った賞です。
私が心がけたことは、二つしかありません。
一つ目は「任せること」。
何か施策を始めるときは、できるだけメンバーにプロジェクトリーダー役をしてもらいました。任せるだけ任せて、リーダーは極力何もしない。困ったらそのつどチームで相談して解決する。そうすることで同時にいろんな施策を動かせますし、メンバーの経験値や自己肯定感も上がっていくのだと実感しました。事実、二人のメンバーはどんどん頼もしくなり、もはや私がいなくてもほとんど困りません。
二つ目は「続けること」。
いくら立派な計画をつくっても、立ち消えたら意味がありません。だったらできるだけ小さくブレイクダウンして、コツコツ継続したほうがはるかに効果的。どのプロジェクトも「運用」を第一に考えました。過去の資料や取り組みが参考にできないか（あわよくば流用できないか）考えたり、「まずはここだけやる」と工程を細分化したり、すでに動いているプロジェクトと合体させたり。小さなことでもいいから、とにかく長く続けられるようにする。地味ですが、これが成果につながったと思っています。
｜「リーダーらしさ」はいらないと分かりました
長々とお伝えしてきましたが、私にとって一番の変革は、カッコつけず・なりふり構わず仕事ができるようになったことだと思います。一人ではどうしようもない状況に置かれたことで、メンバーを信じ、頼るということを学びました。
何でもクールに「リーダーらしく」解決しようとしなくても、きっと大丈夫。答えはいつも、自分以外のところにあるのだと思います。
